«Мы выучили уроки аварии на Берёзовской ГРЭС, учли ошибки и сделали выводы»

– Одним из главных событий для «Юнипро» в этом году стало возобновление работы энергоблока № 3 Берёзовской ГРЭС. 800 МВт мощности были построены по ДПМ и введены в конце 2015 года, а уже в феврале 2016 года здесь произошёл крупный пожар. Восстановление блока заняло чуть более пяти лет, с 1 мая ДПМ-блок вновь начал получать платежи за мощность на ОРЭМ. Как вы оцениваете результаты этой работы?

– Я очень горд нашей командой и результатами работы по восстановлению третьего блока Берёзовской ГРЭС. Если сравнивать качество работ, то сейчас оно оказалось существенно выше, я бы даже сказал, высочайшим. По сравнению с первым пуском – это небо и земля. Мы прошли все необходимые процедуры перед пуском гораздо быстрее регламентных сроков. Мы выучили уроки аварии и учли ошибки, сделали выводы, пересмотрели большое количество процедур. На это ушло достаточно много времени, но в итоге повысились качество и надёжность. В процессе я не сомневался в успехе, так как лично руководил этим проектом практически на ежедневной основе. Возвращение блока на рынок– заслуга всей нашей команды, и я горжусь, что руководил ею в процессе реализации этого проекта.

– Восстановление блока заняло более пяти лет. Чем объясняются столь длительные сроки?

– Действительно, работы заняли пять лет, нам бы хотелось завершить проект раньше, но на сроках сказалась сложность решаемых задач. Учитывая сложность именно ремонтных работ, их архитектуру, вряд ли можно было справиться раньше.

Технологии, применявшиеся при восстановлении блока Берёзовской ГРЭС, оказались уникальными. Они не описаны никакой заводской инструкцией и никогда ранее не применялись. После аварии мы «оббежали» в буквальном смысле полмира, если не весь цивилизованный мир, в поисках инжиниринговых организаций, которые могли бы помочь нам с составлением плана производственных работ, их последовательности. К сожалению, всюду мы получили отрицательный ответ. Даже специализированные организации ЕС и США, которые занимаются крупными строительными ремонтами на европейских электростанциях, испугались. Поэтому нам пришлось сделать всё фактически самостоятельно.

При этом ремонт гораздо сложнее, чем стройка с нуля. Последний вариант подразумевает понятную последовательность линейных операций, многократно обкатанный план производственных работ. Ситуация на нашей станции была намного сложнее. Для начала нам приходилось заниматься разбором завалов и укреплять базовые конструкции. На старте мы не понимали даже, какие процессы происходят внутри конструкций котла. Поэтому первое, что мы сделали, – установили очень сложную систему мониторинга, отслеживающую миллиметровые движения конструкций. Кстати, она до сих пор на месте, и мы не собираемся её демонтировать; она фактически включена в регламент технологического процесса и стала элементом обеспечения производственной безопасности. Создание этой системы заняло много времени, но на тот момент мы обязаны были убедиться, что дальнейшая деградация конструкций исключена, здание не начнёт разрушаться, а многотонное оборудование не будет заваливать корпус. Пока мы в этом не удостоверились, мы не могли начать разбор завалов. Создание системы мониторинга и укрепление конструкций стали первым этапом восстановления блока.

На втором этапе мы приступили к разбору завалов – мы демонтировали более 2 тыс. тонн металлоконструкций. Причём некоторые операции на этом этапе оказались уникальными, позднее наши специалисты даже представляли эти результаты на международных конференциях. В целом проект восстановления блока Берёзовской ГРЭС находился «на радарах» не только российского энергетического сообщества. Он хорошо известен и среди профильных зарубежных экспертов, что накладывало на нас дополнительную ответственность.

Третьим этапом проекта стал монтаж нового оборудования, четвёртым – пусконаладочные работы. Учитывая все нюансы и сложности, уникальность проекта, я лично не считаю срок восстановления длинным. Не буду скрывать, он мог быть и большим. Для сокращения сроков нами были применены, на мой взгляд, тоже совершенно уникальные решения. Например, была создана отдельная группа специалистов, которая получила название «офис улучшения проекта». Первоначальные модели для создания этого инструмента нам принесли коллеги из компании McKinsey. Также технологиями нам частично помогали специалисты европейского инжинирингового подразделения Uniper, которое называется UTG. После адаптации технологий, доработки нашими специалистами мы получили новую уникальную технологию.

– То есть авария дала мощный толчок развитию инжинирингового подразделения «Юнипро»?

– Мы наработали совершенно уникальные компетенции как энергетическая компания. Та инжиниринговая структура, которую мы создали фактически с нуля, изначально должна была заниматься другими вопросами. Но из проекта на Берёзовской ГРЭС она вышла с колоссальным опытом и огромным приростом компетенций, которые мы планируем использовать и дальше. Я на 100% уверен, что сейчас в энергетике, да и, наверное, не только в ней, не найдется проекта, который наша инжиниринговая команда не смогла бы реализовать. Как говорится, не было счастья, так несчастье помогло.

– Во сколько фактически обошлось восстановление ДПМ-блока?

– Мы очень точно уложились в бюджет, не перетратив ни копейки. Финальная сумма – 48 млрд рублей, из которых на страховую выплату пришлось 26 млрд рублей. Я считаю, что на таком сложном проекте, с такими рисками, в течение такого периода времени «копейка в копейку» – это суперрезультат. Мы даже не использовали резерв на непредвиденные работы, который нам согласовал не просто совет директоров, а наблюдательный совет наших акционеров – Uniper. Поэтому, честно, мы испытываем гордость. Весеннее тестирование оборудования не оставляет у нас сомнений, что этот блок будет надёжно работать и показывать хорошие производственные результаты.

– Какова окончательная причина пожара и какие выводы после него сделаны в компании?

– Причина пожара до банальности простая и одновременно сложная. Она произошла там, где до этого подобных ЧП не было. Произошла разгерметизация мазутопровода: конкретно, разрушение углового соединения в месте присоединения импульсной линии. По сути, вибрация превысила допустимые пределы, мазутопровод вошёл в резонанс, произошла его разгерметизация, и мазут, который в тот момент закачивался под давлением в форсунки для розжига, в большом количестве выплеснулся на разогретую поверхность. Потушили пожар, об этом сейчас мало кто помнит, за рекордные 3,5 часа. Обошлось без человеческих жертв, персонал сработал идеально.

После происшествия у нас, конечно, были существенно изменены внутренние процедуры, связанные с обеспечением пожарной безопасности. Нормы и так были на высоком уровне, но этот случай показал, что можно сделать лучше. Поэтому регламенты были переработаны, фактически был принят новый стандарт, внутри компании уже четыре года реализуется весьма затратная программа противопожарной безопасности. Так, мы закупили и установили большой объём оборудования для тепловизионного контроля, которое позволяет анализировать состояние системы в критических точках, работать, таким образом, на опережение, переводить ремонты из срочных в предупредительные, фокусируясь на диагностике и профилактике. Этот же регламент подробно описывает действия сотрудников на всех этапах нанесения и приёмки в эксплуатацию защитных покрытий. При этом корпоративный стандарт направлен не только на противопожарную безопасность, но и на сбережение имущества компании, то есть, по сути, на повышение экономической эффективности работы генкомпании.

На трёх станциях «Юнипро» – на Яйвинской и Смоленской ГРЭС, а также на Сургутской ГРЭС-2 – установлены новые автоматические системы раннего обнаружения возгорания. В ближайшее время такой же системой будет оборудована Шатурская ГРЭС. «Юнипро» одна из первых компаний в России, которая устанавливает подобные системы на своих предприятиях. Также мы изменили порядок монтажа и входного контроля качества при приёмке трубопроводов. Фактически контроль удвоился, мы создали двухконтурную систему проверки, более жёсткую, чем все действующие нормы и правила. Это серьёзно увеличило расходы и трудозатраты, но благодаря этому мы спим спокойно.

Это лишь малая доля мероприятий, реализуемых компанией исходя из опыта аварии на Берёзовской ГРЭС. С полной ответственностью могу заявить, что в вопросах противопожарной безопасности мы являемся одними из лидеров сектора. Наличие иностранного акционера в «Юнипро» обязывает нас соблюдать внутрикорпоративные стандарты, среди которых и сравнение с эталонами (benchmarking). На регулярной основе мы сравниваем свои лучшие практики с наилучшими практиками своих коллег. Могу сказать без угрызения совести, в чём-то наши практики оказываются более продвинутыми, чем у западных коллег.

– Первоначально «Юнипро» планировало запустить третий блок Берёзовской ГРЭС в апреле, обещая выплатить в этом году акционерам 20 млрд рублей дивидендов. Из-за переноса срока на май компания недополучит более 1 млрд рублей. По итогам первого квартала «Юнипро» сообщило, что точно заплатит 18 млрд, если эффективность работы ДПМ-блока Берёзовской окажется выше запланированных показателей, то дивиденды составят 20 млрд. Этот прогноз сохраняется?

– Да, это так называемый guidance – ориентир, который мы даём рынку. Ничего нового я здесь не скажу – вилка от 18 до 20 млрд рублей сохраняется, я в любом случае надеюсь, что фактический показатель по итогам года окажется ближе к верхней границе. В целом мы полагаем, что результаты будут лучше, чем в 2018 году, может быть, чуть хуже, чем в 2020-м. Но, как правило, из года в год мы, так или иначе, находим возможности немного улучшать в реальности свои ожидания. По дальнейшим годам у меня есть достаточно твёрдая уверенность, что мы сдержим свои обещания перед рынком.

Мы одна из немногих компаний сектора, которая представила акционерам дивидендную политику. Многие ограничиваются точечными решениями на собраниях акционеров. У нас есть долгосрочный план, и мы намерены его придерживаться.

– «Юнипро» завершило масштабный проект восстановления Берёзовской ГРЭС. В связи с этим в компании планируются кадровые перестановки?

– Как вы знаете, сразу после аварии компанию покинул тогдашний директор Берёзовской станции. Для всех нас это был достаточно тяжёлый момент: человек всю жизнь проработал на этом предприятии, но масштаб аварии оказался решающим фактором. Сейчас необходимости в каких-либо кадровых решениях я не вижу.

– Каковы планы относительно инжинирингового подразделения, занимавшегося восстановлением ДПМ-блока?

– Мы постараемся максимально сохранить костяк этого коллектива. Во-первых, у инжиниринга есть текущие, пусть и менее крупные, проекты. Речь идёт о сооружении узла приёма топлива на Берёзовской ГРЭС, строительстве нескольких котельных, в том числе для нужд агропарка в Шарыпово, и т. д. То есть у инжиниринга есть некоторое количество проектов, которые позволят ему и далее эффективно работать, создавать определённую дополнительную стоимость для компании. Поэтому каких-то резких движений относительно этого подразделения мы не планируем. Повторюсь, полагаю, что мы создали суперпрофессиональную инжиниринговую структуру, что особенно важно после провала в энергетическом строительстве с завершением первой программы ДПМ. Кроме того, полученные компетенции позволяют успешно работать не только в энергетике, но и в других секторах.

– Какие направления сейчас являются приоритетными для менеджмента «Юнипро» после завершения Берёзовского проекта?

– Мы выделяем для себя три ключевых направления системной инвестиционной деятельности. Первое – это модернизации действующего генерирующего оборудования. В рамках федеральной программы 4,15 ГВт наших мощностей прошли конкурентный отбор (16,5% от общего объёма распределённых квот КОММод – ред.). В ближайшие годы мы ожидаем некоторого снижения суммарных капзатрат по компании, но вложения в обновление мощностей могут достигать 5 млрд рублей в год. Второе направление – это текущие ремонты и поддержание имеющегося оборудования в рабочем состоянии. Третье направление, в которое мы пока только собираемся заходить, – это ВИЭ. Реализовать все желания одновременно невозможно, так что нам придётся искать компромисс между тремя этими задачами. Мы должны обеспечить развитие компании без ущерба для акционеров и дивидендов, мы не хотели бы принимать решений, которые будут существенно ограничивать акционерные выплаты, так что будем искать баланс.

– «Юнипро» не участвовало в отборе проектов модернизации с использованием отечественных газовых турбин. Почему?

– Мы очень внимательно следим за тем, что происходит в области глубокой модернизации, в частности за программой производства и внедрения ПГУ, первый отбор которой только что состоялся. В этом году мы решили не участвовать. У меня нет сомнений, что отечественные турбины будут изготовлены и поставлены в заявленные сроки (2027–2029 годы – ред.). Но мы выбрали более аккуратный подход к теме, чтобы не ставить себя и наших акционеров в неудобное положение в случае накладок. В целом это очень перспективная история, чётко прослеживается курс на повышение эффективности энергетики страны, но разыгранных 1,61 ГВт, безусловно, мало. Вопрос модернизации в рамках основной программы, после отбора мощностей Сургутской ГРЭС-2, для нас полностью закрыт. В случае продления программы поддержки модернизации с использованием отечественных газовых турбин (КОММод-ПГУ) нам бы хотелось поучаствовать в отборе мощностей Яйвинской ГРЭС, в перспективе – Смоленской и Шатурской ГРЭС. Это важно, потому что ПГУ – это современная экономически эффективная технология, обеспечивающая снижение нагрузки на экологию. По-хорошему, чем больше ПСУ будут модернизированы до ПГУ, тем лучше, но как получится.

– Вы поддерживаете идею о выделении дополнительных объёмов под ПГУ-проекты в рамках программы модернизации ТЭС?

– На мой взгляд, это имеет смысл. Но по возможным объёмам сейчас не готов комментировать. Надеемся, что продление программы КОММод-ПГУ позволит существенным образом модернизировать парк энергомощностей в стране.

– «Юнипро» собирается участвовать в «зелёных» энергетических проектах?

– Отрадно, что в России начинает уделяться внимание таким прорывным инновационным технологиям, как «зелёный» и «голубой» водород, солнечная и ветровая генерация. Я искренне считаю, что это большое и важное направление развития. Может быть, оно пока не будет реализовано в планируемых масштабах, неважно; главное, об этом идёт речь. До сих пор мы мало смотрели в эту сторону из-за избытка органического топлива. Но ситуация меняется, я этому очень рад. Об этом говорит президент Владимир Путин, об этом всё больше говорят в секторе. Недавно президент встречался с главой «Новатэка» Леонидом Михельсоном, обсуждали заправки на сжиженном газе, зелёную энергетику в целом. Об этом в России начинают говорить всерьёз, и, на мой взгляд, это здорово.

Сейчас мы изучаем проекты ВЭС и СЭС, которые могут быть нами реализованы в рамках второй программы поддержки зелёной энергетики. Мы и ранее интересовались такими проектами, но стратегия головной компании (Uniper – ред.) была направлена на другое. Сейчас такая возможность появилась, и мы намерены ей воспользоваться.

– Какая технология – ветер или солнце – кажется вам более интересной в рамках ДПМ ВИЭ 2.0?

– Мы рассматриваем и то, и то. Рынок солнца более монополизирован, чем рынок ветра, но на то есть свои, объективные причины. Пока говорить о наших предпочтениях в этом вопросе преждевременно, мы смотрим в обе стороны.

– Зачем «Юнипро», специализирующемуся на топливной генерации, заниматься ВИЭ?

– Де-факто, мы, конечно, не снизим выбросы, базовый состав активов останется прежним. Но благодаря новому шагу наша корзина станет чуть более сбалансированной. И это важно, потому что ещё несколько лет назад было модно «успокоительно» рассуждать, что эта тема громко звучит на Западе, но для нас не актуальна, до нас тренд не дойдёт. Дошёл очень быстро, и теперь акционеры всё чаще задают нам вопросы, связанные с экологией, социальной ответственностью. И движение в этом направлении необходимо, нужно нарабатывать опыт, собирать компетенции.

При этом тренд на экологичность заставляет улучшать и топливную генерацию. Та же угольная Берёзовская ГРЭС – одна из самых эффективных электростанций в Сибири. Надеюсь, что в ближайшие 35 лет станция будет работать, это её расчётный ресурс. При этом мы обновляем базовую генерацию по последнему слову техники с учётом экологического фактора: здесь стоят самые передовые из имеющихся на рынке электрофильтров, системы пылеподавления и т. д. После завершения ведущегося сейчас строительства узла приёма топлива «Юнипро» минимизирует объёмы открытого хранения угля, что также снижает нагрузку на экологию.

– Можете поподробнее рассказать о «водородных» планах «Юнипро»?

– Мы совместно с «Новатэком» создали специальную рабочую группу, взаимодействие происходит как на уровне нашей компании, так и на уровне нашего основного акционера в Германии. В основном фокусе как «голубой» водород, получаемый из метана, так и собственно «зелёный», получаемый при электролизе воды. Отношение к теме в России настороженное, но мы помним такой же настрой по отношению к ВЭС и СЭС 10–15 лет назад. С тех пор ситуация радикально изменилась, и тема ВИЭ больше не вызывает снисходительных улыбок. Считаем важным работать и в этом направлении. Пока каких-то конкретных проектов нет, но есть желание поглубже разобраться в этой теме.

– Как продвигается нестандартный для российских энергетиков проект агропромышленного парка на базе Берёзовской ГРЭС?

– История действительно не совсем характерная для энергетической компании. До сих пор мы не слишком охотно об этом говорили, так как нам требовалось время на его подготовку и запуск. В сам проект мы не вкладываемся, мы создаём условия, помогаем преодолевать бюрократические, административные барьеры и инвестируем в инфраструктуру, которую в будущем так или иначе оплатит профильный игрок. В общем, «Юнипро» получает рядом с генерацией крупного и стабильного потребителя энергии и пара (тепла), повышающего общую загрузку наших мощностей, и параллельно способствует экономическому развитию территории. Плюс загрузка для инжиниринга на этапе создания инфраструктуры.

Сейчас он уже начал развиваться – мы смогли привлечь на площадку, расположенную, между прочим, в 300 км от Красноярска, первого инвестора. Томская компания АО «СибАгро» уже приняла решение развернуть на нашей площадке производство биоразлагаемого пластика на основе полимолочной кислоты (АО «Сибагро Биотех»). Технология абсолютно инновационная, в русле передовых трендов. Губернатор Красноярского края не так давно представил проект лично президенту Владимиру Путину. Решение о реализации уже принято, сейчас идёт проектирование. Надеемся, что в ближайшее время этот проект «выйдет в поле». Инвестор уже вложил серьёзные деньги: в этом году они сделали серьёзный шаг вперед, купив крупного регионального зернопроизводителя. Таким образом компания обеспечила себе сырьевую базу и элеваторные мощности. Энергомощность этого проекта составит примерно 40 МВт.

Второй якорный проект – это тепличные хозяйства. Там сложнее: было несколько инвесторов, но по тем или иным причинам они пока не были готовы к вхождению в проект. Но я не сомневаюсь, что со временем этот проект будет реализован. Кроме того, в рамках агропромышленного парка потихоньку развиваются и другие идеи. Сейчас обсуждаем создание комплекса по глубокой переработке рапса, в том числе на экспорт, заявляемые объёмы значительны – 250 тыс. тонн в год.

Быстро или медленно развивается проект агропромышленного парка в целом? Я считаю, что он идёт теми темпами, которыми должен идти такой масштабный проект, направленный на комплексное развитие территорий.

2 июня 2021 в 14:46